为了防止短视行为，鼓励长期行为，华为通常会对战略目标进行管理。各BG的战略规划部通常需承担这一职责。譬如，ICT区域战略规划部会例行运作月度沟通会，促进战略目标管理的持续优化和改进；同时，搭建内网社区沟通平台，请机关和区域提出建议和意见。

很多企业在实践中都会面临“盐碱地”困境：当期无收益。但企业现在不做，将来后悔。如何评价长期的战略贡献？不重视今天的“盐碱地”，明天就会陷入“成功的魔咒”——成功之后衰败，创新之后懈怠。

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(相关资料图)

如何管理“盐碱地”绩效、

激发员工、换取未来的

持续胜利？

笔者在经营管理部时，经常面临以下场景：

A市场开拓团队，持续多年没有破局，几任项目经理，若干客户经理，人员的职级、奖金等比其他市场低。如何评价A市场开拓团队的贡献？

B市场屡败屡战，但某年10月，B市场进入首都价值区域，规模搬迁现网设备，一举扭转了格局，公司重金奖励项目组，多位项目关键成员晋升1～2级。一将功成万骨枯。如何评价历史上前任团队的贡献？

正常市场追求结果导向，它关注收入、利润、现金流。C总在洗盐碱地时，没有收入、利润、现金流。这让C总在评议的关键时刻，丝毫不占有优势。

02

华为通过引入战略目标管理，

解决这些面向未来的

“盐碱地”考核问题

1.在战略层面上，高管圈“盐碱地”，明确战略目标。

战略目标分解落地，上下对齐，力往一处使；

绩效管理是让公司执行战略的工具和方法，它无法让公司做出战略选择。如果公司在战略层面就关注短期，没有明确具体的长期目标（SMART化），那么强考核的绩效管理所具有的放大效应只会让基层更加关注短期。管理者期望基层员工拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，关注长期，这是“耍流氓”。在公司不知道目的地的情况下，绩效管理只会助纣为虐，放大公司的失误。所以，公司要确定长期战略目标。

2.投入、考核、激励等指标必须在组织层面单列。

“盐碱地”不会对今年的产出产生影响，但今年不洗盐碱地，明年就会后悔。对一线而言，当期绩效搞不定，马上“被下课”。大量的紧急事件让公司搁置长期绩效，挤压洗盐碱地的团队。优先搞定当期绩效的做法，让本来就人力紧张的“盐碱地”团队雪上加霜。

按照《勇于创新——组织的改造与重生》《创新的窘境》的总结，绝大多数团队都是由承担当期绩效的主官掌握资源。当期绩效好度量，有直接数据，主官的压力和思维惯性自然就偏向了当期绩效。所以，投入、考核、激励等指标必须在组织层面单列。

譬如，公司应做关于战略规划考核激励牵引新业务增长的专题，从投入、考核和激励三个维度分析新产业的情况。从分析结果看，奖金被归到某一级水平，并被同级比较，新业务水平整体不低于平均水平。组织机制保证整体不吃亏，组织承担部分失败风险，降低“盐碱地”团队的后顾之忧。

3.公司应基于各阶段的关键里程碑和PBC目标/战略目标细化考核。

公司应避免将结果导向与销售额挂钩。绩效不仅仅是指销售额，而是员工在本岗位的有效产出和结果。同时，公司应采取谨慎的原则。对盐碱地的评价指标，不一定是签单，组织建设、客户关系、营销活动、进入短名单、降低竞争对手商务报价也应成为评价指标。一些定性指标也可以作为战略目标。例如，行销活动达成了什么效果，而不仅仅是开展了几场营销活动。

4.成功突破“盐碱地”的人可获高额回报。

正是硅谷的创新机制——充分竞争、产权保护、成功后的高额回报，让“盐碱地”上结出了累累硕果。他山之石可以攻玉，对于“盐碱地”项目，公司要敢于奖励，比如突破后的破格提拔。实现高额回报需要好的奖励机制，不管是坚持下来的人，还是后来的成功者，一旦成功就能获得高额回报，建立稳定的预期是导向冲锋的关键。

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华为处理“盐碱地”的

四个经验

任何公司都有自己的“盐碱地”。华为的经验被总结为4个关键点：

1.在战略层面上，高管圈“盐碱地”，明确战略目标；2.投入、考核、激励等指标必须在组织层面单列；3.公司应基于各阶段的关键里程碑和PBC目标/战略目标细化考核；4.成功突破“盐碱地”的人可获高额回报。

公司可以通过战略目标管理，让大家默默耕耘，为大家树立“功成不必在我”的意识——既能冲锋打粮食，又能洗盐碱地，增加土壤肥力。

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